Что представляет собой интервью по компетенциям?

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что представляет собой интервью по компетенциям?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

В 1973 г. профессор психологии Гарвардского университета Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью «Testing for Competence Rather Than Intelligence». В ней он предоставил ряд исследований, которые доказывают ограничения академических тестов для оценки знаний в предсказании эффективности человека в работе².

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Второй вариант — использовать готовые универсальные наборы компетенций, разработанные компаниями, которые на этом специализируются. Например, есть модель менеджерских компетенций от компании «Ломингер», есть универсальные модели компетенций, разработанные компанией SHL для разных функций.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Шаг 3: составление списка вопросов

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

— А дальше?

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

1. Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
2. Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
3. Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
4. Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

• Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
• Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
• Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
• Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
• Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
• В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

• Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
• Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
• Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

Когда используют интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

Шаг 3: составление списка вопросов

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов. Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция

Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось;
2. Планирует свое рабочее время;
3. Быстро переключается между задачами;
4. Регулярно отслеживает выполнение работ;
5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Что это за собеседование?

Для определения компетенций во время интервью соискателю задают вопросы о том, как бы он повёл себя в разных ситуациях для осуществления своих трудовых обязанностей.

Справка! Главная цель проведения такого собеседования – это выявление значимых для профессиональной деятельности поведенческих реакций соискателя.

Основателями такого подхода в начале ХХ века были Джон Бродес Уотсон и Беррес Фредерик. Разработкой методики одновременно занимались в нескольких странах, поэтому существует два названия. В США новый подход называют бихевиористским интервью. Европейские страны используют название «оценка компетенции». В отечественной практике применяется несколько названий подобного интервью:

• по компетециям;
• критериальное;
• поведенческое собеседование.

Интервью проводится обычно по следующей схеме:

1. Оценка поведения, принятие решений в определённых ситуациях, действия кандидата. В процессе беседы особое внимание уделяется поведенческим реакциям при различных ситуациях, которые связаны с профессиональной деятельностью.
2. Для принятия решения кадровики используют специальную шкалу оценки компетенции кандидата.

Интервью на основе компетенций

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы, необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией

Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:Ситуация/Проблема (Problem) — Поведение/Действие (Action) – Результат (Result) По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема — Действие — Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия»

Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции

Если работодатель планирует привлечь работника с большими перспективами в планировании карьеры и на должность с нежелательными показателями текучести кадров, ему необходимо оценить лояльность соискателя к компании и уровень его стабильности. Оценка такой компетенции, как лояльность, может быть проведена при помощи следующих примеров вопросов на интервью:

1. Что стало причиной вашего увольнения с прошлого места работы? Вы хотели бы остаться на предыдущем рабочем месте? Что нужно было бы сделать, чтобы вы продолжили там работать?
2. Какие свои перспективы вы видите на новой работе? Что может стать толчком для увольнения? Можно ли этого избежать?
3. Опишите ситуацию, в которой ценности компании противоречат вашим личным ценностям. Как вы бы в ней поступили? Почему?
4. Каковы ваши действия при получении предложения от другого работодателя? В каких случаях вы от него откажетесь?

При оценке такой компетентности, как лояльность, любые варианты ответов, связанные с сугубо монетарной мотивацией, однозначно свидетельствуют о низком уровне рассматриваемой компетенции. По-настоящему лояльный работник остаётся на своем рабочем месте не только из-за материальных стимулов.

Как проходит интервью по компетенциям

У каждой компании и на каждой должности есть определенный перечень компетенций, на которые вас могут проверять. Чтобы получить подтверждение каждой из них, на собеседовании вам будут задавать вопросы о задачах, которые вы выполняли в прошлом.

Это значит, что в ходе интервью по компетенциям вы не решаете гипотетические проблемы, как в ситуационном типе собеседования, а описываете реальные случаи из жизни. И таким образом доказываете, что подходите компании и можете успешно выполнять задачи на новой должности.

Например, чтобы проверить вас на стрессоустойчивость и спрогнозировать вашу реакцию на конфликты, вас могут попросить рассказать о случае общения с агрессивно настроенным собеседником. Это значит, что вам надо подробно вспомнить, что именно вы говорили этому человеку и как вели себя в конкретной ситуации.

Обратите внимание: тут не подойдут общие фразы вроде «Я всегда мягко выхожу из конфликтных ситуаций, лажу с клиентами, на прошлых местах работы успешно коммуницировал» и подобное. Нужен именно подробный пример — ваши воспоминания. Причем честные!

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?

2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?

• С какими трудностями вы столкнулись?

• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

Похожие записи:

• Старлайн А93 — инструкция по эксплуатации
• Статья 196 УПК РФ. Обязательное назначение судебной экспертизы
• Можно ли продать долю в квартире без согласия других собственников?